Endlich verbindliche Beziehungen

Ein Commitment einzugehen, bedeutet eine Verpflichtung. Die Verpflichtung gilt aber nicht nur für eine Seite.  Aber wo fängt die Verpflichtung an und was ist damit verbunden? Ein expliziter Commitment-Punkt hilft uns, die Beziehung zwischen Kunden und Dienstleistern klarer zu gestalten.

 

Der Begriff des Commitments ist durch die Verwendung in Scrum in vielen Kontexten schon belegt. Meist wird damit die Zusage des Entwicklungsteams gemeint, einen vereinbarten Umfang innerhalb eines festen Zeitraums zu schaffen. Deutsche Wörter wie Verpflichtung, Festlegung und eben Zusage liegen nicht so fern. Aber wer „commitet“ sich denn eigentlich? Ist es wirklich nur das Entwicklungsteam? Sehen wir uns das den Begriff Commitment doch außerhalb dieser einseitigen Verwendung einmal an.

 

Beiderseitige Verpflichtung

Eine Verpflichtung geht man in wenigen Fällen ohne Not oder Nutzen ein. Im Gegenzug zur Verpflichtung muss also ein Wert für denjenigen entstehen, der sich verpflichtet. In der Dienstleistung sieht die Verpflichtung meist auf Seite des Dienstleisters so aus, dass dieser sich darum kümmert, dass die Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt, mit vereinbarter Qualität und zu angemessenen Kosten geliefert wird.

Der Dienstleister muss sich wiederum auf seinen Auftraggeber verlassen können, wenn er diese Verpflichtung eingeht: Der Auftraggeber verpflichtet sich, den Auftrag im Normalfall nicht mehr abzubrechen oder zu verzögern. Abbrüche sind in Spezialfällen erlaubt, typischerweise wird der Dienstleister aber für die entstandenen Kosten entschädigt.

Wir sehen: Ein Commitment ist eine zweiseitige Angelegenheit. Der eine gibt einen Auftrag und die Zusage, ihn nicht mehr abzubrechen. Der andere nimmt den Auftrag entgegen und bearbeitet ihn ohne inakzeptable Verzögerung. Es sollte klar sein, dass das nicht funktioniert, wenn dieses Commitment nur implizit ist oder nicht klar ist, ab wann es eigentlich gilt. Früher war ein bindender Handschlag üblich, den gibt es heute nur noch selten. Und damit geht viel Klarheit verloren.

 

Fehlende Verbindlichkeit

Fehlt der Punkt, an dem beiden klar ist, dass sie eine Verpflichtung eingegangen sind und eine zügige Bearbeitung folgt, können beide nur spekulieren, ab wann es eigentlich wirklich ernst wird. Ich sehe das häufig in Softwareentwicklungsteams oder benachbarten Disziplinen wie dem Betrieb: Der Kunde vermutet, dass der Dienstleister anfängt abzuarbeiten, sobald er Bescheid gibt – eine E-Mail, eine kurze Besprechung, ein eingestelltes Ticket oder eine vage Annahme reichen da manchmal schon. Damit liegt der Punkt, ab dem der Dienstleister in der Pflicht ist, quasi am Anfang des Backlogs – aus Sicht des Kunden. Sehen Sie sich mal die Übersetzungen von Backlog an – Arbeitsrückstand oder Auftragsrückstand!

Aus Sicht des Dienstleisters liegt der Punkt aber meistens viel weiter hinten, denn der Auftraggeber nimmt sich ja aufgrund langer Bearbeitungszeit noch heraus, Änderungen einfließen zu lassen. Je länger diese Änderungen einfließen dürfen, desto verwischter der Punkt aus Dienstleistersicht: Möglichst keine Verpflichtung eingehen, wenn unklar ist, wer die Kosten für die Änderungen oder den Abbruch trägt!

 

Unklarheit fördert Frust

Als Konsequenz haben wir Kunden, die erwarten, dass die Bearbeitung startet, und frustriert sind über die Geschwindigkeit. Sie bringen Aufträge früher und früher ein, in der Hoffnung, dass irgendetwas angefangen und fertiggestellt wird. Gleichzeitig halten sie sich damit die Option offen, viel zu ändern. Das fördert die Frustration auf beiden Seiten, denn der Dienstleister kann seiner Pflicht nicht mehr nachkommen.

Spreche ich mit meinen Kunden über die Situation, werde ich dann eigentlich immer mit dieser Aussage konfrontiert: „Wir benötigen mehr Transparenz, damit der Kunde sieht, dass wir zu viel zu tun haben. Der Kunde muss ordentlich priorisieren.“

Ach ja, Priorisierung. Ein weiteres Zauberwort in der Beziehung zwischen Dienstnehmer und -leister. Befinden sich viele Aufträge parallel in Bearbeitung, möchte der Dienstleister möglichst alle Kunden einigermaßen zufriedenstellen. Oder zumindest sollen sie nicht grundlegend enttäuscht werden. Also werden die einzelnen Aufträge hoch- und herunterpriorisiert mit dem Ziel, eine akzeptable Geschwindigkeit zu erzeugen – zumindest für denjenigen, der sich gerade beschwert.

 

Der heutige Handschlag

Ich habe vorhin den bindenden Handschlag erwähnt, um das Implizite explizit zu machen: Wir gehen eine Geschäftsbeziehung ein. In einem ähnlichen Ritual findet sich auch die Lösung für unsere heutigen Probleme wieder: Dem expliziten Commitment-Punkt.

Wir müssen mit allen unseren Auftraggebern eine Art Ritual verabreden, mit dem klar wird, dass beide Seiten ein Commitment eingehen. Der Auftraggeber verpflichtet sich, seinen Auftrag nicht mehr grundlegend zu ändern; der Auftragnehmer verpflichtet sich, den Auftrag schnell und gut fertigzustellen.

Dieses Commitment kann natürlich unterschiedliche Formen haben. Das reicht von einem persönlichen Treffen, bei dem tatsächlich gemeinsam über Aufträge gesprochen wird, zu einem asynchronen Signalmechanismus, bei dem ein Auftraggeber einfach nur das nächste Ticket bestimmen darf. Das Wichtige an diesem Ritual ist, dass allen Beteiligten klar ist, dass hinter diesem Punkt die Aufträge keine Optionen mehr sind, sondern zugesagte Leistung – beiderseits.

 

Optionen und Commitment

Warum hilft uns der explizite Commitment-Punkt mit unserem Problem? Er spaltet die Auftragswelt in zwei Hälften. Die Eine ist die Welt der Abarbeitung. In ihr werden die zugesagten Aufträge schnell, verlässlich und qualitativ angemessen bearbeitet. Es herrscht Klarheit darüber, was gewollt ist und in welcher Reihenfolge die Aufträge abgearbeitet werden sollen. Die zweite Hälfte ist die Welt vor dem Commitment. Sie ist die Welt der Optionen. So lange das Commitment noch nicht abgegeben wurde, sind alle Aufträge optional. Der Dienstleister wird sich im Normalfall kaum mit ihnen beschäftigen. Der Auftraggeber kann sie modifizieren, umsortieren und vor allem ohne größere Kosten abbrechen.

Die Aufteilung in die beiden Welten hilft uns, Klarheit über den Zustand der Arbeit zu erlangen. Wir erreichen einen Zustand, in dem die Verhaltensregeln klarer sind. Für Auftraggeber und -nehmer reduziert sich die Menge der Konflikte und sie können sich auf ihre zentralen Arbeitsinhalte konzentrieren.

 

 

Fazit

Commitment-Punkte sind ein althergebrachtes Mittel, um die Arbeit in Optionen und explizite Aufträge aufzuspalten. Sie klären die Erwartungshaltung zwischen Dienstleistern und ihren Kunden.

 

Damit sie richtig funktionieren, müssen sie ausdrücklich verhandelt, formuliert, publiziert und durchgeführt werden. Den erwähnten Handschlag müssen Sie nicht buchstäblich umsetzen. Es hilft aber, ihn mit der Frage “Wann schlagen wir eigentlich ein?” zu übertragen.


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Die LKCE 2017 wirft ihre Schatten voraus

 

Auch dieses Jahr bin ich wieder bei der weltgrößten Konferenz zu Lean Kanban – der Lean Kanban Central Europe.

Nachdem sich schon 2013 und 2014 das Curiohaus in Hamburg als großartige Location hervorgetan hat, kehrt die LKCE nach einer Liaison mit München 2015 und dem Elbufer 2016 dieses Jahr wieder zurück. Das Setting stimmt also schon mal – tolle Räume, hervorragendes Essen, gutes WLAN und Technik erwarten uns. Dazu kommt ein Sprecher-Roster, der sich sehen lassen darf. Neben Keynotes von David Anderson und Simon Wardley haben die Organisatoren Sara Öhrvall gewinnen können. Hinzu kommen viele Akkreditierte Kanban Trainer und Kanban Coaching Professionals, die ihre Erfahrungen aus vielen, vielen Kanban-Implementierungen einfließen lassen werden.

 

Apropos Erfahrungen: Ich werde einen Vortrag über die Kanban-Kadenzen halten: "Implement ALL the Cadences!?" Denn obwohl schon einige die sieben Kadenzen kennen, ist die Faktenlage zu Implementierungen doch noch sehr dünn. Das werde ich ändern und einen Erfahrungsbericht von einem meiner Kunden liefern. Dort haben wir nämlich die sieben Kadenzen – zumindest größtenteils – abgebildet. Spannend ist sicherlich, was wir gemacht haben. Noch spannender finde ich aber, was bei dieser Implementierung vielleicht nicht so ganz funktioniert hat. Interesse? Dann kommen Sie doch bei der LKCE vorbei. Spätestens dort können Sie mich auch persönlich ansprechen.


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Das Daily an der Wurzel packen

"Hat dieses Treffen für EUCH eigentlich irgendeinen wahrnehmbaren Wert?", fragte neulich ein Teamleiter bei meinem Kunden seine Mitarbeiter nach dem Treffen. Betretenes Schweigen. Wie soll man darauf schon antworten? Die Spannung stieg, aber der Teamleiter hielt es aus.

Dann, erlösend, sagte ein Teammitglied: "Nein. Wir machen das, weil wir dachten, es bringt dir etwas."

Welch ein Mut bei beiden! Beim Teamleiter, weil er kritisch sein bisheriges Vorgehen hinterfragte und beim Teammitglied, weil er darauf vertraute, dass keine Strafe folgen würde. Dabei hatte mich der Teamleiter vorher nur kurz gefragt, was ich von ihrem Standup hielt. Meine Antwort war wieder eine Frage: "Müssen die eigentlich bei ihren Aufgaben zusammenarbeiten?"

"10 Tipps, um das Daily Scrum zu verbessern", "Wie bekomme ich hin, dass alle sich beteiligen?" und "Die Teammitglieder gucken den ScrumMaster an beim Daily Scrum – was tun?": Tipps zum Daily Scrum oder Standup gibt es ziemlich viele. Viele davon beschäftigen sich damit, gewünschtes Verhalten durch Interventionen während des Meetings zu erzeugen. Die meisten dieser Tipps sind gut gemeint, aber völlig sinnlos. Mangelnde Beteiligung, Desinteresse, Reporting etc. sind kein Verhaltensproblem einzelner Mitarbeiter oder sogar ganzer Teams, sondern ein systemisches Problem: Die meisten Teams oder Abteilungen wissen gar nicht so recht, warum sie da vor einem Board oder einem elektronischen Werkzeug unbequem zusammen stehen sollen und sich gegenseitig erklären, wer denn nun was gemacht hat und was man sich so vornimmt.

Dabei wird das tägliche Standup wie ein Cargo-Kult angewendet: Verhalten wir uns nur konform zu den Regeln und imitieren ein bestimmtes, erwünschtes Verhalten, werden gute Dinge passieren. Und häufig gibt es noch einen teuren, externen Coach, der bestimmte Verhaltensmuster aktiv einfordert ohne dass sie klar sind.

Der Effekt ist im besten Fall, dass guten Dinge tatsächlich passieren. Die Wahrscheinlichkeit ist aber relativ gering. Etwas weniger anspruchsvoll: Im besten Fall wissen die Mitarbeiter endlich mal, was ihre Kollegen machen. Im schlechtesten Fall ist es einfach nur verschwendete Arbeitszeit und die Mitarbeiter werden aus ihren Denkprozessen gerissen und an ein Board gestellt.

Es gibt verschiedene Themen, über die man sich bei bzw. vor Einrichtung eines  Standups Gedanken machen sollte: Zusammenarbeit, Ziel, Konflikte und Teamempowerment.

Das richtige Werkzeug?

Die erste Frage, die man sich stellen sollte: Wird mit dem Standup ein Werkzeug zur Abstimmung und Kooperation in einem Kontext verwendet, in dem Kooperation evtl. gar nicht notwendig ist? Erledigen die Teammitglieder ihre Aufgaben unabhängig voneinander? Benötigen sie überhaupt Rücksprache und Abstimmung? Benötigen die Teammitglieder einander, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen?

Wenn die Antworten auf diese Fragen gegen einen täglichen Austausch sprechen, ist es kein Wunder, wenn das Daily "nicht funktioniert". Besteht keine Notwendigkeit zu einer engen Abstimmung, wird niemand interessiert den Ausführungen der Kollegen folgen: Jeder hat sein eigenes Problem. Und wenn jeder für sich selbst kämpft, schuldet er nur demjenigen Rechenschaft, der die Aufgaben verteilt: Häufig ein Teamleiter, Projektleiter oder in schlechten Scrum-Implementierungen der PO oder der ScrumMaster.

Empowerment

Bei vielen Positionen – speziell bei Führungspositionen – sprechen wir von Empowerment: Der Rolleninhaber soll die Möglichkeit und Erlaubnis haben, bestimmte Dinge selbst zu entscheiden. Dabei wird häufig das Team vergessen oder nur implizit angenommen, dass sie einer bestimmten Verantwortung nachkommen sollen. Scrum ist an diesem Punkt sehr explizit: Das Team ist verantwortlich für ein technisch erfolgreiches Produkt. Sollen sie in Verantwortung genommen werden, müssen sie diese Verantwortlichkeit auch annehmen können. In Umgebungen, in denen das entweder nicht geklärt ist oder die Veranwortlichkeit nicht im Team liegt, entsteht leicht ein Fokus auf diejenigen, die dieser Verantwortung dann nachkommen könnten: Häufig die Führungskräfte, die das früher auch gemacht haben. Das bedeutet wieder, dass keine Koordination und Entscheidungsfindung miteinander passiert, dass keine Verantwortung übernommen wird für die Dinge die getan werden müssen. Man scheut das Risiko, nicht-konforme Entscheidungen zu treffen.

Die Lösung ist relativ einfach: Es muss Klarheit herrschen darüber, wer welche Verantwortung für welche Entscheidung trifft. Soll die Verantwortung im Team liegen (sonst würde man sich über das Daily ja wahrscheinlich keine Gedanken machen), müssen die Mitarbeiter die Erlaubnis und Verantwortung bekommen. Was im Sinne der Veranwortungsübernahme extrem wichtig ist: Man darf sie aus dieser Verantwortung auch nicht einfach entlassen. Das bedeutet für Führungskräfte, eine unangenehme Ruhe bei Entscheidungen auszuhalten bzw. dem Team bei der Entscheidungsfindung zu helfen.

Eine Richtung

Ist klar, dass eine Zusammenarbeit notwendig ist, sollte geklärt werden, wofür denn kooperiert werden sollte. Teams, die kein klares, gemeinsames Ziel haben, sind häufig unfokussiert. Obwohl einige Abhängigkeiten auftreten, können diese meist im direkten Gespräch zwischen einzelnen Teammitgliedern geklärt werden. Der größere Teil der Arbeit wird aber alleine erledigt, was sich häufig auch in Planungs-Meetings widerspiegelt: Es wird auf die Auslastung einzelner geachtet statt den Erfolg des gesamten Teams im Blick zu behalten.

Auch hier ist klar: Das Daily Standup ist nur eine Show-Veranstaltung. Wenn die Abhängigkeiten schon geklärt sind, erzählt man sich gegenseitig nur den aktuellen Stand. Das ist aber nicht notwendig, weshalb nur wenig zugehört wird. Und Rechenschaft wird nicht gegenüber dem Team abgelegt, sondern wiederum dem Aufgabenverteiler. Tipps wie "Als Moderator aus der Runde ziehen!" oder "Die Teammitglieder daran erinnern, dass sie sich gegenseitig verantwortlich sind!" können hier nicht hilfreich sein. Wenn wir stattdessen den Teams ein gemeinsames Ziel geben, können sie dieses für sich entdecken und es annehmen. Sollten einzelne Personen dieses Ziel nicht annehmen wollen, können sie sie kaum dazu zwingen.

Hauen und Stechen

Manchmal gibt es Konflikte innerhalb eines Teams, die es schwierig machen, sich gegenseitig wertschätzend und produktiv zu begegnen. Auswirkungen im Daily Standup sind zurückgehaltene Informationen, wenig motivierter Austausch, Gruppenbildung und – ganz profan – häufiges Zuspätkommen. In eine unangenehme Atmosphäre voller Konflikte mag niemand gerne kommen und das äussert sich in unbewusstem Verhalten. Mit einem "wer 3x zu spät kommt, backt Kuchen" werden Sie nicht weit kommen: Bei Konflikten hat man selten Lust, den Konfliktparteien auch noch etwas Gutes zu tun oder akzeptiert Strafen oder Maßregelungen. So verändert man kein Verhalten, sondern verstärkt oder überträgt Konflikte auch noch.

Ein guter Moderator erkennt die Konflikte und geht diese außerhalb des Daily Standups an und versucht nicht, das Meeting selbst zu verbessern.

Fazit

Das Problem sind nicht die Praktiken. Meist liegt das Problem von defekten Stand-Ups tiefer. So lange nur Cargo-Cult betrieben wird, ändert sich nichts bzw. reift das Verständnis über Sinn und Zweck des Treffens nicht.

Gibt es Treffen, die bei Ihnen nicht funktionieren? Ich freue mich über Meetings und ihre Symptome in den Kommentaren!

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Servicequalität

Manchmal richtet sich die Verfügbarkeit eines Dienstes nach den Mitarbeitern und nicht nach den Bedürfnissen der Dienstnehmer. Das kann für den Dienstgeber schlecht sein und Investitionen erfordern. 

 

Terminvereinbarung schwer gemacht

Ich hatte gerade Zeit, meine Frau fuhr und das Baby schlummerte friedlich neben mir. Also nutze ich am Samstagmorgen die Öffnungszeiten des KTM-Händlers und rief an, um einen Service für meine Maschine zu vereinbaren. Ich erwartete, einen Termin in den nächsten Wochen zu bekommen. Stattdessen lief das Gespräch wie folgt.

 

Ich: "Hallo, ich möchte gerne einen Zweijahres-Service für mein Motorrad ausmachen."

Mitarbeiter: "Ouh. Ich bin der Vertrieb."

Ich: "Ah. Was bedeutet das?"

Mitarbeiter: "Das heisst, ich vergebe keine Termine für den Service."

Ich: "Warum das denn nicht?"

Mitarbeiter: "Ich kann das nicht. Also... ich vereinbare keine Termine für den Service. Das macht alles meine Kollegin."

Ich: "Ja, aber warum denn nicht?"

Mitarbeiter: "Naja, ich kann keine Termine vereinbaren. Ich habe zwar Zugriff auf den Kalender, aber ich habe keinen Überblick über die Werkstatt und sowieso. Das kann nur die Kollegin.“

Ich: "Das ist ja doof jetzt. Und nun?"

Mitarbeiter: "Du müsstest am Montag ab 8 nochmal anrufen. Da ist die Kollegin da, die das macht."

Ich: "Na, dann werde ich das wohl tun."

Der Kunde muss warten

Kommt Ihnen das Szenario bekannt vor? Haben Sie auch schon mal auf einen Mitarbeiter warten müssen, der etwas darf, was die anderen nicht dürfen? Oder der mehr Wissen hat? Das ist als Kunde ganz schön frustrierend.

Jetzt kann man natürlich sagen, dass die Terminvergabe in einer Motorradwerkstatt kein weltbewegendes Problem ist, und man hätte damit wohl Recht. Allerdings zeigt sich diese Verhalten sehr häufig, gerade auch in der IT: Planungen werden an den Fähigkeiten der verfügbaren Mitarbeiter ausgerichtet und nicht an dem, was notwendig wäre: Projektrisiko oder Markterfolg.

Die Situation ist mir schon in vielen Projekten begegnet und meistens höre ich Argumente wie "Ja, aber bei uns geht das nicht." , beispielsweise. Oder "Unsere Mitarbeiter haben ein so hohes Spezialwissen, das lässt sich nicht einfach übertragen." Oder "Wissen Sie eigentlich, wie teuer ein XYZ-Spezialist ist?"

Chancen nutzen zu können kostet Investitionen

Ich stimme diesen Entgegnungen zu, denn es ist nicht so leicht! Man spricht von einer höheren Liquidität, wenn man Mitarbeiter für verschiedene Probleme einsetzen kann: Die Ressourcen sind nicht an einen bestimmten Zweck gebunden und können frei bewegt werden. Vergleichbar ist das mit der Liquidität des Geldes. Wenn das Kapital in Immobilien, Festgeld oder Bundesanleihen festgelegt hat, steht es nicht schnell zur Verfügung. Das bedeutet, man muss eventuell auftretende Chancen vorbeiziehen lassen. Betrachten wir jeden Kunden oder jede Anforderung als Chance, die wir mit vorhandener Liquidität nutzen können, wird klar, dass Liquidität bei den Mitarbeitern einen Wert hat. Chancen haben leider die unangenehme Eigenschaft, irgendwann vorbeizuziehen. Die Anforderungen sind nicht mehr marktgerecht, die Messe ist vorbei oder der Konkurrent hat die meiste Kundschaft schon an sich gebunden.

Chancen müssen gegen Kosten abgewogen werden

Man muss bei den Chancen also auch betrachten, ob ihre Markt- oder Projektrisiken höhere Kosten verursachen können als bspw. der Wissenstransfer kostet. Das muss kurz- und langfristig geschehen, denn es gibt natürlich noch den Truckfaktor, der heutzutage eher Lotto-Faktor genannt wird, um die Situation etwas weniger dramatisch erscheinen zu lassen. Dieser Faktor gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der ein Vorhaben scheitert, weil ein Mitarbeiter vom Truck überfahren wurde, respektive im Lotto gewonnen und sich in die Südsee abgesetzt hat.

Fazit

Mitarbeiterliquidität ist gut dafür, Chancen zu nutzen und so den Kunden einen besseren Service zur Verfügung zu stellen. Die Liquidität erfordert Investitionen in die Wissensverteilung und die Kompetenzen der Mitarbeiter. Diese Investitionen müssen den mitigierten Risiken oder genutzten Chancen wirtschaftlich entgegengesetzt werden – blinde Investitionen sind wirtschaftlicher Unsinn.

 

Und Sie?

Glauben Sie wie ich, dass Sie erfolgreicher sein könnten, wenn Sie das Risiko senken, dass Ihre Projekte wegen Mitarbeitern scheitern, die das Unternehmen verlassen, oder Sie den Service für Ihre Kunden verbessern? Dann sprechen Sie mich an - gemeinsam erarbeiten wir eine Strategie für Ihre Organisation, um Risiken und Investitionen miteinander auszubalancieren.

 

Und das Motorrad? 

Zu meinem Motorradhändler zurück: ich habe natürlich am Montag darauf nicht angerufen. Es passte mir nicht. Ich habe den Service trotz allem bei diesem Händler machen lassen. Es ist einfach der einzige KTM-Händler im Umkreis von ca. 60km.


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An die Spitze sprinten

Neulich bin ich seit langem endlich mal wieder Joggen gegangen. Es war ausreichend gut, ich habe die 5km geschafft und der Hund war auch gut gefordert. Auf dem Weg habe ich mir aber ein paar Gedanken dazu gemacht, wie gut ich eigentlich laufen möchte und was das mit unseren Organisationen zu tun hat. 

 

Sieger und ihre Arbeit

Was glauben Sie, würde passieren, wenn man Sie auf eine 400m Bahn stellen würde und sie müssten mit Delilah Muhammed aus den USA um die Wette einen Hürdenlauf machen? Sie würden – ich nehme mal an, Sie sind ähnlich untrainiert wie ich im Hürdenlauf – wahrscheinlich ungefähr bis zur ersten Hürde kommen und dann irgendwie versuchen, hinüber zu kommen. Wenn Sie bei der zweiten Hürde ankommen – das sind 80 Meter nach dem Start – vielleicht aber auch erst bei der dritten Hürde (115m seit dem Startpunkt), wäre Frau Muhammed wahrscheinlich schon im Ziel. Sie hat in Rio für 400m Strecke und 10 Hürden etwas über 53 Sekunden gebraucht und damit gesiegt. Die Letzte im Finallauf war deutliche 1,5 Sekunden langsamer.

 

Bei allen Sportlern, die bei den Olympischen Spielen oder anderen Veranstaltungen siegen, gibt es eine Gemeinsamkeit: Sie optimieren ihren Körper darauf, in den richtigen und wichtigen Momenten eine großartige Performance abzuliefern. Sie investieren einen riesigen Teil ihrer Zeit im Leben in das Training. Michael Phelps verbringt pro Tag etwa 6 Stunden mit Schwimmtraining im Becken. Zusätzlich trainiert er mit Gewichten noch außerhalb des Wassers. Leistungssport ist in vielen Fällen die Arbeit der Sportler – sie werden dafür bezahlt, häufig auch erfolgsabhängig.

 

Sieger qua Design?

Unsere Arbeit und der Daseinszweck unserer Unternehmen sieht etwas anders aus, ist aber durchaus vergleichbar. Wir versuchen, unsere Kunden zufrieden zu machen, vielleicht sogar zu begeistern – in jedem Fall wollen wir eigentlich Höchstleistungen abliefern. Leider klappt das häufig in etwa so gut wie untrainiert einen Hürdenlauf zu laufen: Wir kommen mit den Top-Performern in unserem Marktumfeld einfach nicht mit. 

Was sie haben, Leichtgewichtigkeit, Agilität, Geschwindigkeit, Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Rahmenbedingungen, fehlt uns. Nun die schlechte Nachricht: Wir können uns nicht einfach zu Topathleten designen. Mal zum Spaß: Wer würde sich schon abends hinsetzen und überlegen, was Ursain Bolt für wettbewerbsentscheidende Attribute hat und sich für den nächsten Morgen vornehmen, es einfach genauso zu machen, und damit noch erfolgreich sein. Insbesondere ist wohl Bolts Größe ein entscheidender Vorteil seinen Konkurrenten gegenüber – was das Ganze noch abstruser macht.

Wollen wir tatsächlich mit den Top-Performern konkurrieren, helfen nur Training und Disziplin. Wir müssen die Fähigkeiten zum konkurrieren, langsam und kontinuierlich aufbauen. Leider kann man auch nicht einfach den Trainingsplan der Athleten bzw. der Konkurrenz kopieren, die wir erreichen wollen – der würde uns wahrscheinlich als Amateure total überfordern. Amazons Test-Strategie auf der Live-Umgebung, Googles „alle Teams committen auf einen Trunk“ oder Facebooks „Move fast and break things“ sind für die meisten Unternehmen sogar als Vision überfordernd.

 

Top-Performer oder Kreisliga B?

Treten wir einen Schritt zurück und betrachten die Anforderungen, die der Markt tatsächlich an uns stellt, so sind die vielleicht gar nicht so anspruchsvoll wie die Weltspitze im Spitzensport. Wahrscheinlich werden die allermeisten von uns nie bei einer Laufveranstaltung auf beispielsweise Jemima Sumgong – sie gewann den Marathon in Rio – treffen. Vielleicht reicht auch Kreisliga oder Landesliga? Eines steht jedoch fest: Wenn wir nicht die Schlechtesten sein wollen – das reicht auf keinem Markt – müssen wir trainieren und uns kontinuierlich verbessern.

Zu beschließen, dass wir ab sofort durch designte Prozesse effizienter und effektiver sind, wird nicht funktionieren. Aber jeder von uns hat bestimmte Stärken, wie Ursain Bolts Größe, die uns einen Vorteil verschaffen können. Wir müssen einen individuellen Trainingsplan finden, um diese Stärken auszukosten und die Schwächen zu beseitigen. Lassen Sie uns also gemeinsam einen Trainingsplan für Sie gestalten, der Ihren Anforderungen und Fähigkeiten entspricht. Melden Sie sich bei mir.

 


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Planung und die StVO

Der Straßenverkehr ist ein tolles Beispiel, um Dinge über komplexe Sachverhalte in Unternehmen zu lernen: Es gibt viele Regeln, unabhängige Agenten und ein geteiltes Ziel: Dort sicher ankommen, wo man hin will.

 

Im Straßenverkehr

Als ich neulich mit unserem Baby und unserem Hund durch die Stadt laufe, wollte ich eigentlich nur kurz Kaffee kaufen und für eine ausreichende Auslastung unseres pubertierenden Hunds sorgen. Auf dem Rückweg vom Kaffeeladen muss ich eine Straße kreuzen, direkt an einer Rechts-vor-links-Kreuzung – kein Problem eigentlich. Mir entgegen kommt ein roter Wagen mit höherer Geschwindigkeit und will in die Straße einbiegen, die ich gerade überqueren will. Der Wagen muss bremsen und mich vorbeilassen. Daraufhin drückt der Fahrer auf die Hupe, scheucht meinen Hund auf und weckt beinahe mein Baby. Nachdem ich ihm zeige, was ich von der Situation halte, wedelt er abfällig und hektisch mit der Hand und schon braust er erbost weiter.

Warum erzähle ich eine normale Situation aus dem Alltag im Straßenverkehr? Kurz nach der Situation habe ich Parallelen zu Planung und Verhalten in Unternehmen gefunden.

Vorrang und Vorfahrt

Zu allererst: Ich war mir in der Situation sehr sicher, dass ich Vorrang habe – als Motorradfahrer muss ich ja immer gucken, wer mich über den Haufen fahren könnte. Ich denke also nicht nur meinen eigenen Weg nach und reagiere auf andere, sondern spiele kontinuierlich auch die möglichen Denkweisen und Perspektiven anderer in meinem Kopf durch und agiere so, dass sie mich sehen und beachten können.

Ich habe trotzdem mal in der StVO nachgeschaut. Dort steht in §9, Absatz 3:

 

»Wer abbiegen will, muss entgegenkommende Fahrzeuge durchfahren lassen, Schienenfahrzeuge, Fahrräder mit Hilfsmotor und Fahrräder auch dann, wenn sie auf oder neben der Fahrbahn in der gleichen Richtung fahren. Dies gilt auch gegenüber Linienomnibussen und sonstigen Fahrzeugen, die gekennzeichnete Sonderfahrstreifen benutzen. Auf zu Fuß Gehende ist besondere Rücksicht zu nehmen; wenn nötig, ist zu warten.«

 

Der Herr im roten Wagen war sichtlich erzürnt(*), dass ich es wagte, mein Recht auf Vorrang wahrzunehmen, OBWOHL ich ja nur mit Kind und Hund unterwegs war. Er schien unter Zeitdruck zu sein. Ich kann aufgrund des Wagens und des Aussehens des Fahrers annehmen, dass er Geschäftsmann war, der auf dem Weg zu einem wichtigen Termin war.

Sein Zeitdruck rechtfertigte ihm gegenüber, dass er mich anhupte und auf sein (in dieser Situation nicht existierendes) Recht auf Vorfahrt pochte.

Was hat das nun mit Planung zu tun?

Zwei Dinge sind hier wichtig: Vorhersage und realistische Planung. In diesem Kontext bedeutet Vorhersage, dass man den Weg so kalkulieren sollte, dass auch Dinge wie querende Fußgänger, Ampeln und kleinere, tageszeittypische Staus in die Planung einfließen. Wenn sie nicht auftreten, ist man auf jeden Fall zur richtigen Zeit da. Falls sie aber doch eintreten, so gefährdet man niemanden aufgrund der eigenen Eile und kommt trotzdem mit hoher Wahrscheinlichkeit pünktlich. Man sollte also nicht den optimalen Fall von Durchlaufzeit in der Planung annehmen, sondern einen realistischen. Je wichtiger der Termin, desto pessimistischer darf man auch schon sein.

Jetzt sprach ich gerade von Durchlaufzeit – ein beliebtes Planungsmaß in der Kanban-Welt – und nicht von Schätzungen. Es bringt uns nämlich rein gar nichts, wenn wir die ideale Zeit für die Fahrt annehmen: Wie schnell benötige ich von A nach B, nachts um halb 4, in der Woche. Da kommt es natürlich nur noch darauf an, wie schnell ich fahre. Am Tag, unter normalen Bedingungen (so auch im Projekt), kommt es darauf an, wie häufig Störungen und Blockaden auftauchen.

Diese Vorhersage ist aber eine schwierige Sache: Eigentlich müssten wir die selbe Strecke immer und immer wieder zu unseren typischen Zeiten fahren und die Zeit messen, wie lange wir von A nach B benötigen. Die Daten dann aggregieren und wir bekommen eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Durchlaufzeit. Wir können also bestimmen, mit wie viel Vorlauf wir losfahren müssten, um mit 70%, 80%, oder 95% Wahrscheinlichkeit pünktlich zu kommen. Zum Glück(**) wird das für Strecken und Autofahrten durch Google übernommen und auch Apple sammelt solche Daten.

 

Im Arbeitsleben und im Projekt müssten wir diese Daten auch erheben, wenn wir diese Verteilungen haben möchten. Das ist es aber auch wert, weil wir damit Daten über reale, systembedingte Durchlaufzeiten bekommen. Die sind nämlich besser für die Planung als idealistische Schätzungen, dazu gleich mehr. Und wo wir schon mal dabei sind: Schätzungen haben oft nicht viel mit der Realität zu tun, insbesondere bei Storypoints.

Realistische Planung

Kommen wir zur realistischen Planung. Man könnte über den Herren im roten Wagen nun einfach hinwegsehen mit einem nonchalanten „Naja, er hat sich halt verschätzt.“ Aber der Fahrer hat mein Baby, mich und meinen Hund gefährdet, weil er schlecht geplant hat. Es wäre großzügig, den Vorfall gänzlich beiseite zu wischen, und ich habe mich drei Minuten nach dem Vorfall auch eher über die Idee zum Blogartikel gefreut als mich weiter zu ärgern. Aber das Verhalten lässt sich viel zu häufig auch in Unternehmen beobachten: zu optimistisches Planen, der Planende gerät unter Stress und übt Druck auf die Mitarbeiter aus. Die ertragen es – es ist ja wichtig – und gefährden sich selbst. Der Planende merkt, dass es mit Druck „besser“ geht und akzeptiert auch für die Zukunft zu optimistische Planungen und verlässt sich auf die ideale Bearbeitungszeit, nachts um halb vier, wenn alle Ampeln ausgeschaltet sind. Das System ist über Kapazität beansprucht und viele Projekte bekommen „eingebaute Vorfahrt“.

Allerdings ist es so: Ein System oberhalb der Kapazitätsgrenze zu fahren führt im Autoverkehr zu Staus und Unfällen, im Internet zu Serverzusammenbrüchen (so funktionieren Denial-of-Service-Attacken) und in Firmen zu sich behindernden Projekten und unzufriedenen Kunden. Was sagt der Kunde wohl zum Geschäftsmann im roten Wagen, wenn dieser zu spät kommt? Er wird ihn wohl für unzuverlässig halten. Die meisten Menschen wissen auch intuitiv, dass diese Dinge gelten, handeln aber gegensätzlich.

 

Senken wir die Last auf dem System aber bewusst auf die Kapazitätsgrenze, werden einige Sachen vielleicht draußen bleiben müssen. Das bedeutet wiederum, dass man sehr hart priorisieren muss, um nur die wichtigsten und wertvollsten Dinge durch das Arbeitssystem zu bekommen. Natürlich wird sich der Fahrer des roten Wagens für wichtig gehalten haben, aber vielleicht hätte er seine persönliche Priorisierung an diesem Tag anpassen müssen, um die wichtigsten Dinge fertig zu bekommen. Das gilt insbesonders, wenn er uns als Fußgänger nicht gefährden will.

Fazit

Realistische Planung in Unternehmen benötigt die Begrenzung auf die wichtigen Dinge und Messungen über tatsächliche Bearbeitungsdauern statt idealisierte Schätzungen. Damit macht man Kunden glücklicher als mit der Gefährdung der Mitarbeiter oder durch Enttäuschung durch nicht eingehaltene Termine.

Übrigens…

Die StVO hat sogar eine „eingebaute Vorfahrt“: § 35 „Sonderrechte“. Diese Sonderrechte dürfen aber nur dann ausgeübt werden, „soweit das zur Erfüllung hoheitlicher Aufgaben dringend geboten ist.“ (Absatz 1). Schlechte Planung ist keine generell akzeptable Entschuldigung, Sonderrechte für sich in Anspruch zu nehmen.

Fußnoten

(*) Ich treffe hier Annahmen, die ich nicht mehr validieren kann. Der Fahrer hatte augenscheinlich keine Lust, sich mit mir über die Situation zu unterhalten.

(**) Je nach Sichtweise. Für unsere Wahrscheinlichkeitsverteilungen bei Strecken ist es sicher der bessere Weg. Für die eigene Privatsphäre vielleicht nicht.

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Wenn WIP-Limits steigen

WIP-Limits helfen uns dabei, die Arbeit unter Kontrolle zu bekommen. Sie erfordern aber auch ein sehr diszipliniertes Vorgehen, damit hohe Geschwindigkeiten erzielt werden können. In diesem Post erkläre ich, was passiert, wenn die Limits angehoben werden, und gebe eine Empfehlung, was Sie stattdessen tun sollten.

 

 

WIP revisited

 

Häufig beobachte ich, dass Teams die anfänglich selbstgesetzten WIP-Limits nach einiger Zeit hochsetzen. Auf meine Nachfrage höre ich gute Gründe: Verschiedene Tickets warten auf die Bereitstellung einer spezialisierten Ressource – ein Testsystem oder bestimmte Spezialisten zum Beispiel – und können nicht weiter bearbeitet werden und ruck-zuck ist das WIP-Limit erschöpft, denn blockierte Tickets zählen in das Limit. Wenn Arbeitseinheiten warten, bedeutet das, dass die zuständigen Bearbeiter nicht weiter daran arbeiten können. Auch die Bearbeiter sind blockiert. Natürlich könnten sie versuchen, Kollegen zu unterstützen, aber wenn das nicht möglich oder sinnvoll ist, sitzen sie bildlich gesprochen herum. Das kann nicht richtig sein und fühlt sich schlecht an: Unnütz herumsitzen kann nicht die Lösung sein!

Mit erhöhtem WIP-Limit können Teammitglieder weiterarbeiten und sind beruhigt.

Was aber ist die langfristige - meist noch nicht sichtbare - Auswirkung? Und warum ist sie problematisch?

Auswirkungen steigenden WIPs

 

Das Erste, was die Teams merken sollten, ist eine Erhöhung der durchschnittlichen Durchlaufzeit. Natürlich greift das Gesetz von Little eigentlich erst, wenn das System sich wieder stabilisiert hat, aber wenn man annimmt, dass zwei stabile Zustände existieren (vor und nach der Erhöhung des WIPs), zeichnet sich zumindest ein Trend ab: Die Durchlaufzeit steigt

Darüber hinaus sinkt die Vorhersagbarkeit. Das klingt vielleicht erst einmal unintutiv, aber wenn mehr Dinge parallel in einem System bearbeitet werden, die in unterschiedliche Blockaden, Bearbeitungs- und Wartezeiten laufen können, ohne dass sich zeitnah darum gekümmert wird, so steigt die Streuung der Durchlaufzeiten. Fokus auf wenige Dinge ermöglicht es, sich dediziert um diese Dinge zu kümmern und Probleme im Fluss der Arbeit gezielt anzugehen.

Apropos Fokus: Werden Arbeitseinheiten thematisch miteinander gruppiert, steigt der  Fokus in fachlichen und technischen Aspekten. Bearbeiten wir verschiedene Dinge, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese Gruppierungen vermengen – es sind einfach viele Dinge parallel. Das bedeutet, dass einige Mitarbeiter an einem Themenblock arbeiten, während andere einen zweiten Block bearbeiten. Das wiederum bedeutet erhöhte Koordination bei der Integration, und das Risiko, dass man sich gegenseitig auf die Füsse tritt. Ist der Fokus enger, sinkt dieses Risiko!

Eine breite Streuung in längere Durchlaufzeiten bedeuten gegebenenfalls auch, dass die Erwartung, die die Kunden an den gegebenen Dienst haben, verletzt werden. Häufig spricht man von Service Level Agreements (wenn diese vertraglich festgelegt wurden) oder der Service Level Expectation (SLE, wenn es nur eine gewisse vereinbarte Erwartung gibt). Wird die SLE verletzt, sinkt das Vertrauen in den bereitgestellten Dienst und der Kunde ist häufig geneigt, "enger zu steuern". Gerade gegenüber Dienstleistern ausserhalb des eigenen Unternehmens sieht man das beschriebene Verhalten häufig, weil diese entweder keine Versprechungen machen oder diese konstant brechen.

 

Zusammengefasst bedeutet das Heraufsetzen von WIP-Limits in vielen Fällen, dass der Kundennutzen sinkt: 

* Längere Durchlaufzeiten, 

* geringere Verlässlichkeit und 

* höhere Risiken bei der Integration.

 

Sind die alten Limits schlecht?

 

Ich stelle in den Momenten, in denen über eine Erhöhung der Limits nachgedacht wird, als erstes eine Frage: Was hindert Euch daran, das vorherige WIP-Limit zu respektieren? In vielen Fällen wurde das WIP-Limit ja gewählt, um genau die beschriebenen Effekte zu korrigieren. Natürlich sind Blockaden hinderlich und es ist wirtschaftlich nicht immer sinnvoll, wenn Mitarbeiter "herumsitzen", aber vor dem Hintergrund des Kundennutzens sind manche Effizienzfragen einfach nachrangig.

Es geht auch anders!

 

Ich empfehle den Betreibern des Kanban-Systems dann zwei Dinge. Erstens, über die Blockaden zu reflektieren, denn sie sollten nicht generell einfach hingenommen werden. Sind Mitarbeiter durch Blockaden unterlastet, sollten sie sich Gedanken darüber machen - und von ihren Führungskräften dabei unterstützt werden - welche wirtschaftlichen Auswirkungen die Blockaden haben: Was bedeutet es an Verzögerungskosten, dass die aktuelle Aufgabe liegenbleibt? Wie lange kann man es sich leisten, sie liegen zu lassen? Welche Investition ist notwendig, um die Aufgabe weiterzubringen und ggf. sogar die Blockadeursache nicht wieder auftreten zu lassen? Wie können wir Abhängigkeiten unterstützen oder beschleunigen oder sogar beheben? In vielen Fällen ist es so, dass man Probleme am richtigen Ort, wirtschaftlich begründet mit ihrem Kontext vortragen muss, um zu einer schnellen Lösung zu kommen.

 

Falls sich wenig oder gar nichts gegen die Blockaden und Abhängigkeiten tun lässt empfehle ich variable WIP-Limits. Ein Beispiel:  Im Normalfall ist das Limit 5 Arbeitseinheiten in einer bestimmten Aktivität. Im Fall, dass viele Blockaden zueinanderkommen, darf die Menge paralleler Arbeit auf 7 steigen, aber nur kurzfristig. Es sollte schnell wieder auf 5 absacken. Kommt man in die Verlegenheit, auch die Beschränkung auf sieben überschreiten zu wollen, wird automatisch ein Kaizen-Event ausgelöst: Ein Krisenmeeting, um die aktuelle Situation zu analysieren und sofort Gegenmaßnahmen (möglichst auch durch eine Veränderung des Arbeitssystems und nicht nur eine Hochpriorisierung an anderer Stelle) zu treffen. Achtung: Die wirtschaftlichen Auswirkungen der Blockaden müssen klar sein. Ein "uns geht es damit nicht gut" reicht nicht, damit sich etwas bewegt!

Fazit

 

Diese beiden Vorgehensweisen helfen, weil gezielt über die entstandenen Probleme reflektiert wird, statt die Unzuverlässigkeit des Arbeitssystems hinzunehmen. Bei der einen wird direkt darüber reflektiert, die andere gibt uns die Chance, gewisse Schwankungen auszuhalten und nur in schlimmeren Fällen aktiv zu werden. Dieser Puffer geht natürlich auch zu Kosten der SLEs, der Vorhersagbarkeit und der Geschwindigkeit.

 

Die Reflexion über die aktuelle Situation ist anspruchsvoll: Man muss über Verzögerungskosten nachdenken, diese gegen andere Optionen abwägen. Man muss überlegen, wie das Kanban-System umgestaltet werden muss, damit ein neuer Zustand besser dargestellt wird oder neue Verhaltensregeln durch das System unterstützt werden können. Ich helfe Ihnen dabei gerne. Rufen Sie mich doch einfach an.


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